Im September 2017 wurde ich als agile Coach beauftragt eine agile Transition zu begleiten, hier irgendwann mehr dazu.

Schritte für den Blog-Eintrag ein erstes Scribble


Zeitstrahl 

  • Mai 2017 Probleme werden erstmals sichtbar. Durchsatz, Transparenz, Erwartungsmanagement und Zusammenarbeit sind zu optimieren.
  • Juni Coaches wollen starten und werden durch FKs gestoppt
  • Es wird ein Vorbereitungsteam aus FKs, Produktmanagern und agilen Coaches gebildet 
  • Juni Kickoff mit allen Beteiligten (80 Kollegen) geplant
  • Coaches bekommen den Auftrag für das Workshop-Aufsetzen. Sehen sich für das Prozessdesign verantwortlich, sehen das alle so?
  • Wie wollen wir starten, Aufgaben-Workshop, Setup-WS, Teaser?
  • Wir brauchen lange den ersten Workshop aufzusetzen
    • Produktmanager hatten Analyse erstellt 
    • Coaches und PM hatten unterschiedliches Verständnis vom Teilnehmerkreis 
  • Coaches wollten im Ist Anfangen und ein konkretes Beispiel besprechen
    • Kriterien für das Fallbeispiel im IST war dem PM unklar und es wurde im ersten Schritt nicht das richtige Beispiel ausgewählt
    • Um im Ist zu starten, sollten zwei Auftakt-WS initiiert werden. Der zweite wurde kurzfristig verworfen, da das Fallbeispiel nicht dem End-to-End-Prinzip entsprach.
  • Nachdem klar war was und wer am WS teilnehmen soll, wurden Lokation und Termine eingestellt
  • Es sollte Transparent den Mitarbeiter über die Expedition berichtet werden
  • November 2017 der Auftakt-WS mit 25 anstatt 35 Teilnehmer findet statt
  • 3 Tage später der Zielworkshop
  • Anschließend folgten 4 Sprint
  • Nach dem 1 Sprintreview waren aller Gute Dinge, es wurde an den richtigen Dingen gearbeitet, Was ist ein End-to-End-Prozess, Wie können wir den Prozess und die Veränderung messbar machen? Welche Leistungen sind zu erbringen.
  • Es wurde zu theoretisch und dogmatisch, es wurde Datenschutz als inhaltliches Thema gewählt. Das Thema löste sich aufgrund fehlender Anforderungen nach 3 Wochen in Luft auf und war eigentlich nicht für das Experiment geeignet.
  • Retros bezogen sich erstmals auf das wesentliche, es zeichnete sich ein Durchbruch und ein natürliche Veränderung anhand der Aufgaben ab.
  • ehemaliger Produktmanager und andere Kollegen fühlen sich überflüssung und fordern die Führungskräfte zum handeln auf.
  • Den Führungskräften dauert die Veränderung zu lange und  wird zu sehr der Coaching-Ansatz bzw. die Coaching-Haltung verfolgt, es wird meht Pragmatismus eingefordert
  • Das Vorbereitungsteam überhäuft sich gegenseitig mit Vorwürfen und kommt in de Retro zum Schluss, so kann es nicht weitergehen.  
  •  Die Expedition (Orga-Experiment) wird gestoppt.

 

Meine Learnings

  • Wer den Veränderungsprozess verantwortet war nicht klar.  Führungskräfte, Produktmanager und agile Coaches beanspruchten parallel das "wie". --> Learning frühzeitig Klarheit schaffen
  • Die Coaching-Haltung ist mit Maß anzuwenden. Ich war zu dogmatisch unterwegs.
  • Die Distanz zur Sache ist möglich, wenn man bewusst als Sekundär-Berater auftritt. --> Kanban als Lösungsansatz hätte  ich intensiver verfolgen sollen
  • Warum die Flow-Simulation mit dem Schiffchen-Spiel, wenn ich dort nicht weiter ansetze?
  • Die Kollegen im Fachbereich hätten intensiver von mir als Coach betreut werden müssen. Es war für Sie vieles Neu: Einzelcoachings! Ich habe zu wenig mit dem Fachbereich gesprochen.
  • Das Vorbereitungsteam mit 8 Personen war überflüssig und hatte zu viele Akteure
  • Verwantwortlichkeiten waren nicht klar, wer ist für das Wie verantwortlich
  • Ich habe Bedingungen für Auftrag nicht sauber geklärt
  • Rahmenbedingungen der Führungskräfte wurden nicht ausreichend und rechtzeitig von mir eingefordert. 
  • Richtig war Führungskräfte und Kollegen im Auftakt-WS einzubinden
  • Richtig war den Zielworkshop sofort nach dem Auftakt-WS durchzuführen.
  • Das erste Planning war zu offen, mehr Vorgabe von Methode und Richtung, wäre besser gewesen
  • Ich hätte aus Kundensicht das Experiment starten sollen. Soll heißen, ich hätte den Prozess beginnend beim Markt beleuchten müssen. 
  • Das die "Erfolgsabhängigkeit"zwischen den beteiligten Bereichen nicht durch klare Verantwortung installiert wurde war ein Fehler und impliziert durch die FKs beim Orga-Pattern nachgeholt
  • Es erfolgte keine klare Reflexion auf das ORGA-Experiment mit allen Beteiligten. Das habe ich nicht ausreichend gefeedbackt. 
  • Es war grundsätzlich ein Fehler von Expedition zu sprechen, es war immer ein Experiment
  • Man sollte sich bewusst Haltepunkte für Reflexion definieren