Mehr Mut zum Stillstand!
Ich persönlich beobachte es jetzt das zweite Mal. In der Finanzkrise und jetzt in der Cororna-Krise. Der notwendige Stillstand wird nicht direkt und proaktiv für die Optimierung der eigenen Organisation genutzt. Die einmalige historische Chance, die Engpässe der eigenen Firma zu erkennen, wird übersehen.
In der Regel wird in der Krise der "Workload" der Firmen heruntergefahren. In der Finanzkrise sprach das Management vom Liquiditätsengpass, der zu vermeiden ist. Anfang 2009 wurden in der Bank,
in der ich arbeitete, für 3 Monate alle Projektaktivitäten ausgesetzt. Anschließend wurde auf Sicht geplant und die Prozesse langsam wieder hochgefahren. Im Nachhinein wurde in den Banken schnell
deutlich, dass das Risikomanagement der Engpass war. Die Risiken, der stetig wachsenden Investmentgeschäfte, konnten die Risiko-Bereiche der Banken nicht mehr mit dem notwendigen Durchsatz
bewerten bzw. bearbeiten. Der Rest ist Geschichte.
Jetzt ca. 10 Jahre später, das gleiche Bild. Wir erleben aktuell den größten wirtschaftlichen Shutdown der Menschheit. Im übertragenen Sinne wurden die "Projekte" ausgesetzt. Die Arbeit steht
teilweise still, der "Workload" in den Prozessen fährt nahezu auf Null herunter.
Wer jetzt seine stillstehenden Wertschöpfungsprozesse beim Hochfahren nicht genau beobachtet, verpasst die einmalige Chance, die Prozessengpässe der eigenen Firmen zu erkennen.
Durch den Stillstand, beobachtete ich als Coach einige Engpässe auf der Teamebene. In einem Fall wurden durch die Krise einige Dienstleister für den IT-Betrieb entlassen, um für eine mögliche Rezession liquide zu bleiben. Die internen Kolleg*innen mussten den "Workload" auffangen und waren überlastet. Ein Kollege fungierte als Ansprechpartner für alle DEV-Ops-Teams. Dieser Kollege war schwer zu erreichen. Notwendige Updates der Entwicklungssoftware und der Servern wurden nicht rechtzeitig installiert. Das führte wiederum zu einer stockenden Produktion in den Entwicklungsteams. Die Fachbereiche, z.B. in der Logistik, konnten nicht richtig bedient werden. Die Ware wurde nicht termingerecht ausgeliefert. Der Kunde war unzufrieden.
In diesem Beispiel wurde durch die Corona-Krise deutlich, dass der interne "One-Face-to-the-customer" Ansatz, im zentralen IT-Betrieb, der Engpass war. Der Engpass wurde durch einen Office365-Teams-Support-Channel, auf den alle IT-Betriebskolleg*innen zugreifen konnten, beseitigt. Die Wertschöpfungskette wurde nachhaltig optimiert. Die Chance in der Krise wurde genutzt.
Das ist nur ein kleines Beispiel, welches Optimierungspotential hätte jetzt der Konzern Lufthansa, wenn alle Kolleg*innen beim Hochfahren des "Workloads" die Engpässe aktiv identifizieren würden. Eine aktive "Human Corporate Community" wäre jetzt gefragt gewesen. Warum professionelle Beziehungsnetzwerke auf der "Vorderbühne" der Firmen jetzt gut wären, könnt ihr in meinem nächsten Blog-Beitrag erfahren.
Wo sind eure Firmen-Engpässe? Seid mutig und verlängert den Stillstand, um die wahren Engpässe eurer Firma zu erkennen!
Die "Theory of Contraints" (TOC), auch als Engpasstheorie oder Durchsatz-Management bezeichnet, wird in einer Krise ganz natürlich sichtbar. Ich empfehle euch, dieses Buch zu lesen. Mehr Mut zum Stillstand, nehmt euch die Zeit und lest dieses Buch!
Vielen lieben Dank an Conny Dethloff, der mich auf die Theorien von Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox aufmerksam gemacht hat.
Euer agile Blacksmith Manfred