In einem komplexen Umfeld macht es wenig Sinn Lösungen vorzugeben. Besser ist es Lösungen für echte Zusammenarbeit gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen zu erarbeiten. Das gilt besonders für das Thema Zusammenarbeit.  

Hier meine Empfehlung 

• Starte mit Workshops zur gemeinsamen Problemanalyse, alle beteiligten Kollegen sollten die Chance erhalten die Probleme in der Zusammenarbeit zu benennen 
• Bilde ein repräsentatives Transitionsteam der Organisation mit maximal 10 Kollegen. 
• Bewerte mit dem Transitionsteam die Probleme und formuliert einen ersten Zielraum der Veränderung. Das Transitionsteam bestimmt die ersten Iterationsdauer. Unreife Transitionsteams wählen i.d.R. 3 Monate, reifere deutlich kürzere Zyklen  Ein Zielraum sollte handlungsleitend sein. Hier ein Beispiel „Wir machen unsere gesamte Arbeit in Form Arbeitspaketen bis zum 12.08.2019 transparent, damit wir besser im Sinne der Strategie priorisieren können und jeder besser entscheiden kann welche Themen zu unterstützen sind.“  
• Innerhalb eines Zyklus wird dann nach dem Plan-Do-Check-Act Prinzip gehandelt. Es werden Maßnahmen gemeinsam erarbeitet, die dazu dienen möglichst schnell den Zielraum zu erreichen. (Backlog Aufbau)
• Es werden regelmäßig Reflexionen durchgeführt.  

Ich höre oft Glaubenssätze „Alle Einbinden ist zu aufwendig“ oder „Eine Evolutionäre Veränderung dauert zu lange“. Es kann sein, dass die evolutionäre Veränderung etwas länger dauert, sie hat aber den Vorteil, dass mit der strukturellen Veränderung das Mindset verändert wird und die Organisation lernt sich ständig an die Rahmenbedingungen anzupassen. Die Organisation lernt zu lernen im Kontext Zusammenarbeit. 

Handeln in einer komplexen Umgebung bedeutet für mich Kundenzentriertheit, direkt am vermeintlichen Problem ansetzen und nach dem Plan-Do-Check-Act sich der Lösung des Problems nähern. In Komplexen-Umgebungen kann nur durch Experimentieren eine Ursache-Wirkung-Beziehung identifiziert werden. Eine Analyse wie im komplizierten Umgebungen greift hier nicht. 

Es gilt daher den Kollegen eine Methode oder einen Framework an die Hand zu geben, mit dem die Kollegen schnell im Sinne einer Lösungsfindung ins Handeln bzw. Experimentieren kommen. Zum Beispiel ein DIN-A3-Sheet zur Problemanalyse. Dies dient der Reduktion der Komplexität auf einen vermeintlich überschaubaren komplizierten Rahmen. Auf der Meta-Ebene werden aus meiner Sicht mit dem Sheet Annahmen getroffen, um ins Handeln zu kommen. Die Komplexität wird durch Handeln reduziert.  

 Diese Frameworks folgen m.E. immer folgendem Prinzip. 

• Versuche  das Problem möglichst genau zu verstehen.  
• Ergründe die Ursache des Problems. Zum Beispiel mit der Methode der 5 Whys. 
• Anhand des kurzen deep dive, erstelle eine Hypothese. Was könnte die Ursache des Problems sein? Ich biete oft eine Experiment-Canvas zur Reduktion der Komplexität an.  
• Es gilt möglichst schnell die Hypothese zu belegen bzw. widerlegen. 
• Wenn die Hypothese der Lösung nicht näher bringt, gilt es eine neue Hypothese zu erstellen und ein weiteres Experiment zu starten. 

Dieser P-D-C-A-Zyklus ist solange zu wiederholen, bis die wahre Ursache des Problems erkannt wurde. Diese Zyklen können sehr kurz sein. Beginnend von einigen Minuten bis hin zu mehreren Wochen. 

Ein Beispiel:

Laufe ich durch einen stockdunklen Raum mit vielen Möbeln, um den Ausgang zu finden, handle ich nach dem gleichen Prinzip.  

Problem, ich möchte den Raum verlassen, weil es brennt. Wo ist die Tür? 

Ich plane nach rechts zu gehen (Plan), ich gehe und taste mich durch den Raum (Do), ich ertaste einen Tisch (Check), ich ändere meine Richtung (Act). Ich plane nach links zu gehen (Plan), ich taste mich durch den Raum (Do), ich ertaste einen Schrank (Check), ich ändere meine Richtung (Act).  usw. bis ich die Tür gefunden habe. 

Warum handeln wir in einem stockdunklen Raum nach dem Prinzip, im Arbeitsleben aber nicht? Ich hätte da einige Hypothesen, das führt an dieser Stelle aber zu weit.  :-)

Hier findet ihr mehr zum Thema Problem Solving: 

• Deep dive in problem solving 
• Toyota's 8 Step Practical Problem Solving Methodology Overview 

Zum Mehrwert eines Coaches, denke ich nach aktuellem Wissensstand Folgendes: Wenn der formale Auftraggeber und die Menschen in der Veränderung durch das Tal der Tränen gegangen sind und danach positiv über neues Handeln im Sinne der Ziele berichten, ist das für mich eine  Bestätigung das Coaching wirksam ist. Coaching Leistungen zu messen, kann m.E. nur subjektiv erfolgen. Evtl. durch einen Net Promoter Score. Es ist dann wiederholend die Frage zu beantworten, "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie mich als Coach einem Bereich, Unternehmen oder Kollegen weiterempfehlen werden?“ Ich möchte, wenn möglich darauf verzichten. Ich bin vor 10 Jahren mit einen Team und einer Führungskraft durch das Tal der Tränen gegangen. Heute noch spricht die Führungskraft sehr positiv über mich. Das ist für mich ein guter Indikator für Wirksamkeit. Ich befürchte, dass die damalige Führungskraft die Abfrage per Net Promoter Score aufgrund eines unnötigen Overhead nicht bedient hätte.

Grundsätzlich glaube ich, dass eine Veränderung ohne "Storming-Phase" keine nachhaltige Veränderung ist. Storming-Phasen fühlen sich für die Beteiligten nicht gut an. Der Coach würde zu diesem Zeitpunkt bestimmt keine gute NPS-Bewertung erhalten. Ein Coaching-Leistung kann m.E. daher nur über einen längeren Zeitraum beurteilt werden.    

Letztendlich geht es darum, dass alle Beteiligen beurteilen, ob der Zielraum erreicht wurde und man der Vision ein Stück näher gekommen ist.

Ein guter Zielraum in einer Transition ist 

• handlungsleitend
• richtungsweisend
• realistisch motivierend 

Der Zielraum kann sich an dem S.M.A.R.T. Prinzip anlehnen, das ist hilfreich aber nicht zwingend notwendig.

• Spezifisch
• Messbar
• Akzeptiert
• Realistisch
• Terminiert

3-5 Sätze mit einem Hauptsatz beschreiben einen Zielraum. Es gilt innerhalb eines Workshops den Raum abwechselt zu öffnen und zu schließen, damit alle Interessen der Kollegen in den gemeinsam erstellten Zielraum einfließen können. Ein Zielraum-Workshop mit 5 bis 10 Kollegen dauert in der Regel 2 bis 3 Stunden.

Eine Visionsvergemeinschaftung hat zum Ziel, dass ein Team oder eine Bereich in Bezug auf ihren inhaltlichen Kontext ein gemeinsames Verständnis für eine übergreifende generische Vision entwickelt. Warum ist das wichtig? Eine gute Vision ist der Nährboden für ein Wir-Gefühl. In Unternehmen ist eine Arbeitsteilung in Bereiche oder Teams unumgänglich. Die Vision dient u.a. dazu dem zwangläufig entstehenden "Silodenken" entgegenzuwirken.

In der Regel wird eine Vision nur von einigen Menschen eines Bereiches entwickelt, was grundsätzlich erst einmal ok ist. Natürlich kann eine Vision auch von allen gemeinsam entwickelt werden. Im ersten Fall empfehle ich nach der Visionserstellung eine Visionsvergemeinschaftung durchzuführen. 

Am Anfang wird die Vision vorgelesen und gefragt, was ist für euch jetzt klar geworden und welche Fragen kommen bei euch auf. In der Regel kommen einige Fragen hoch. Was heißt innovativ handeln? Was heißt fair? Wer ist mit Kunde gemeint? usw.

Diese Fragen gilt es gemeinsam zu diskutieren, um so ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Ein Beispiel: Die Vision soll u.a. zu innovativen Handeln animieren. Das Team, dass für den Betrieb zuständig ist, gibt wahrscheinlich dem Aspekt ein anderes Gewicht, als ein Entwicklungsteam rund um künstlicher Intelligenz. Zwar bleibt der Aspekt Innovation in der Vision stehen, aber für den Betrieb hat nach der Visionsvergemeinschaftung der Begriff eine ganz bestimmte Bedeutung. z.B. Wir sorgen für innovative Monitoring-Prozesse.  

Ich orientiere mein Handeln im Sinne der Vision an meinen Werten.

Das Handeln der Akteure sollte sich von einer Vision ableiten. In meinem Beitrag "Was verstehe ich unter Vision, Mission, Zielraum und Strategie?" gehe ich darauf ein wenig ein (Folge 2). Eine Strategie ist immer mit den Beteiligten einer Organisation aus der Mission und dem Zielraum abzuleiten. Wie erreichen wir effektiv und effizient den Zielraum?  

Wir sollten immer im Sinne der Zielerreichung handeln. Wie wir handeln, ist dabei aus den Werten abzuleiten. Legt man sich z.B. auf den Wert "Offenheit" fest, sind die Aktivitäten der Akteure mit der maximal möglichen Transparenz für alle Beteiligten sichtbar zu machen. Mit maximal möglichen Transparenz meine ich, dass es im Sinne der Effizienz in einigen Fällen sinnvoll ist Informationen kontrolliert bzw. strategisch an die Beteiligten weiterzugeben. Zu viel Information und ständiges Informieren kann auch hinderlich sein. Es gilt immer im möglich sinnvolles Maximum an Transparenz herzustellen. 

Werte sind zukunftsweisend. Ich kann Werte missachten oder akzeptieren. Daraus resultieren aus meiner Sicht erst einmal keine Konsequenzen oder Sanktionen.  Konsequenzen oder Sanktionen entstehen beim Missachten der Werte im Handeln. Wir formulieren oft Prinzipien oder Regeln für unser Handeln. 

Was verstehe ich unter Prinzipien? 

Prinzipien sind Leitplanken für das Handeln in einem bestimmten Zeitraum der Gegenwart. Prinzipien zeigen, ob ein Scrum-Team sein Handel an den Werten ausrichtet. Zum Beispiel am folgenden Prinzip "Wir erscheinen pünktlich zum Daily". Dieses Prinzip leitet sich von den Werten Commitment (Wir kommen pünktlich) und Respekt (Wir lassen Teammitglieder nicht unnötig warten) ab. Wird ein Prinzip erstmals nicht eingehalten, folgen in der Regel keine Konsequenzen. Wird das Prinzip in einem bestimmten Zeitraum der Gegenwart mehrmals nicht eingehalten, erfolgt ein Hinterfragen des Handelns. Warum kommst du in den letzten zwei Wochen öfter zu spät zum Daily? Das kann viele Gründe haben. Das Handeln entspricht nicht den Werten, es ist zu klären was der Kollege benötigt, damit er nach den Werten handeln kann. Es erfolgt eine Reflexion des Handels, das ist die wertvollste und wertschätzende Art. 

Was verstehe ich unter Regeln? 

Definiert ein Team Regeln, dann folgen einem zu späten Erscheinen zum Daily sofort Sanktionen, z.B. Bonbons für das Team. Das Handeln festigt sich und wird Teil der Kultur.  Das Handeln wird dann meistens nicht mehr hinterfragt. Was den Kollegen wirklich bewegt und warum er zu spät gekommen ist, wird dann meistens nicht mehr hinterfragt.  

Was beachte ich beim Definieren von Prinzipien oder Regeln?

Eine Regel die bei einer Verletzung nicht sofort zu Sanktionen führt ist keine ernst zunehmende Regel und nicht handlungsleitend.  

Es ist situationsbezogen darauf zu achten wann Prinzipien und wann Regeln zu wählen sind.  Ich vermeide i.d.R. das Aufstellen von Regeln, da diese meistens eine Reflexion des Handels unterbinden. Best-Practice-Praktiken sind aus meiner Sicht gefestigtes Handeln, die sich in der Vergangenheit als wert-stiftend entpuppt haben.