2018 moderierte ich meine erste agile Transformation, das was ich vorher in meiner Ausbildung zum agile Coach gelernt hatte, konnte ich jetzt das erste Mal anwenden :-)  . Das war aufregend und sehr herausfordernd.

Ich skizziere hier den groben zeitlichen Ablauf und habe das abrupte Ende der agile Transition durch die Führungskräfte ohne abschließende Retro mit den Beteiligten hier in dem Beitrag verarbeitet. Weiter unten findet ihr meine Key-Learnings.

Skizze Verlauf der Agilen Transition von Mai 2017 bis Februar 2018

• Mai 2017 Probleme werden erstmals sichtbar. Durchsatz, Transparenz, Erwartungsmanagement und Zusammenarbeit sind zu optimieren.
• Juni Coaches wollen starten und werden durch FKs gestoppt
• Es wird ein Vorbereitungsteam aus FKs, Produktmanagern und agilen Coaches gebildet 
• Juni Kickoff mit allen Beteiligten (80 Kollegen) geplant
• Coaches bekommen den Auftrag für das Workshop-Aufsetzen. Sehen sich für das Prozessdesign verantwortlich, sehen das alle so?
• Wie wollen wir starten, Aufgaben-Workshop, Setup-WS, Teaser?
• Wir brauchen lange den ersten Workshop aufzusetzen
• • Produktmanager hatten Analyse erstellt 
  • Coaches und PM hatten unterschiedliches Verständnis vom Teilnehmerkreis 
• Coaches wollten im Ist Anfangen und ein konkretes Beispiel besprechen
• • Kriterien für das Fallbeispiel im IST war dem PM unklar und es wurde im ersten Schritt nicht das richtige Beispiel ausgewählt
  • Um im Ist zu starten, sollten zwei Auftakt-WS initiiert werden. Der zweite wurde kurzfristig verworfen, da das Fallbeispiel nicht dem End-to-End-Prinzip entsprach.
• Nachdem klar war was und wer am WS teilnehmen soll, wurden Lokation und Termine eingestellt
• Es sollte Transparent den Mitarbeiter über die Expedition berichtet werden
• November 2017 der Auftakt-WS mit 25 anstatt 35 Teilnehmer findet statt
• 3 Tage später der Zielworkshop
• Anschließend folgten 4 Sprint
• Nach dem 1 Sprintreview waren aller Gute Dinge, es wurde an den richtigen Dingen gearbeitet, Was ist ein End-to-End-Prozess, Wie können wir den Prozess und die Veränderung messbar machen? Welche Leistungen sind zu erbringen.
• Es wurde zu theoretisch und dogmatisch, es wurde Datenschutz als inhaltliches Thema gewählt. Das Thema löste sich aufgrund fehlender Anforderungen nach 3 Wochen in Luft auf und war eigentlich nicht für das Experiment geeignet.
• Retros bezogen sich erstmals auf das wesentliche, es zeichnete sich ein Durchbruch und ein natürliche Veränderung anhand der Aufgaben ab.
• ehemaliger Produktmanager und andere Kollegen fühlen sich überflüssig und fordern die Führungskräfte zum handeln auf.
• Den Führungskräften dauert die Veränderung zu lange. Der Coaching-Ansatz bzw. die Coaching-Haltung ist nicht zielführend , es wird mehr Pragmatismus eingefordert, mehr direktes durchgreife n von den Führungskräften eingefordert.
• Das Vorbereitungsteam überhäuft sich gegenseitig mit Vorwürfen und kommt in de Retro zum Schluss, so kann es nicht weitergehen. 
• Kein gemeinsames Sammeln von Learnings. Führungskräfte gehen wieder in Führung und übernehmen Verantwortung.
•  Februar 2018: Die Expedition (Orga-Experiment) wird durch die Führungskräfte gestoppt.

Meine Learnings

• Wer den Veränderungsprozess verantwortet war nicht klar.  Führungskräfte, Produktmanager und agile Coaches beanspruchten parallel das "wie". --> Learning: Es ist frühzeitig Klarheit zu schaffen, wer die prozessuale Verantwortung für die agile Transition trägt. Verantwortlich für den Transitionsprozess hat der agile Coach. In reiferen Systemen wird der agile Coach vom Führungsteam unterstützt. wobei hier auch bei Uneinigkeit der agile Coach für das Führungsteam entscheidet. 
• Das Vorbereitungsteam mit 8 Personen hatte zu wenig Vorkenntnisse für eine agile Transition. Ein erfahrener agiler Coach hätte darauf adäquat reagieren können. Ich empfehle unreifen Organisationen sich beim Start einer agilen Transition, durch einen sehr erfahrenen agile Coach unterstützen zu lassen. Meine persönliche Wahrnehmung, nur wenige der agile Coaches sind dieser Aufgabe gewachsen. Es erfordert meines Erachtens 4 bis 5 Jahre agile Coaching Erfahrung.
• Die Coaching-Haltung ist mit Maß anzuwenden. Ich war zu dogmatisch unterwegs. Ich war halt unerfahren, dann erfolgt ein Handeln nach dem Lehrbuch. 
• Die Distanz zur Sache ist möglich. --> Basierend auf dem agilen Reifegrad des Teams bzw. der zu begleitenden Menschen, agiert der agile Coach als Berater oder Trainer. Kanban als Lösungsansatz hätte ich intensiver verfolgen sollen und als Lösung vorschlagen sollen. Ich wollte als Coach agieren, hätte aber als Berater oder Trainer auftreten sollen. Ein agile Coach hat viele Rollen. Mit dieser Übersicht kann ich größtenteils anfreunden. https://www.veraenderungskraft.de/agile-coach-ausbildung/

• Warum die Flow-Simulation mit dem Schiffchen-Spiel, wenn ich dort nicht weiter ansetze? Learning: immer genügend Zeit einplanen für eine Reflexion mit den Transitionsteilnehmern. 

• Die Kollegen im Fachbereich hätten intensiver von mir als Coach begleitet werden müssen. Es war für Sie vieles Neu Learning: Ich sollte in Einzelcoachings mit dem Fachbereich sprechen. Es gilt immer sich mit den Menschen als Coach zu widmen, die in der Wahrnehmung den geringsten agilen Reifegrad aufweisen. Auch hier gilt die ToC.
• Verantwortlichkeiten waren nicht klar, wer ist für das Wie verantwortlich? Führungskräfte und Produkt-Owner waren sich nicht einig. Learning: Ein Coach spiegelt hier die Situation: Wer hat von euch die größte fachliche Expertise? Wer sollte inhaltlich verantwortlich sein? Falls eine Einigung vorhanden ist, wäre der Diskus zwischen den Akteuren auszuhandeln. 
• Bedingungen für den Coaching-Auftrag waren nicht sauber geklärt. Learning: Wiederholende Auftragsklärung mit den Auftraggebern, i.d.R. der Führungskraft und dem Team, bzw. betroffenen Menschen ist durchzuführen.
• Rahmenbedingungen der Führungskräfte wurden nicht ausreichend und rechtzeitig von mir eingefordert. 
• Richtig war Führungskräfte und Kollegen im Auftakt-WS einzubinden. Learning: Die Führungskraft bzw. der Auftraggeber der Veränderung (agilen Transition) erläutert die Motivation des Vorhabens und informiert alle Beteiligten, dass er den agile Coach für die prozessuale Unterstützung um Unterstützung gebeten hat, oder noch besser beauftragt hat die agile Transition zu begleiten.
• Richtig war den Zielworkshop sofort nach dem Auftakt-WS durchzuführen. Learning: Wenn eine agile Transition offiziell ausgerufen wurde, gilt es die Akteure ins Handeln zu bringen und im Handeln zu halten.
• Das erste Planning war zu offen, mehr Vorgabe von Methode und Richtung, wäre besser gewesen. Ein Coach darf inhaltliche Kontexte vorschlagen. Es hat mit dem Reifegrad des begleiteten Systems zu tun. 
• Ich hätte aus Kundensicht das Experiment starten sollen. Ich hätte den Veränderungsprozess beginnend beim Markt beleuchten müssen. Learning: Es gilt mit vielen Gesprächen und Wahrnehmungen ein Grundverständnis von der Ausgangssituation zu erhalten. 
• Das die "Erfolgsabhängigkeit"zwischen den beteiligten Bereichen nicht durch klare Verantwortung installiert wurde erkannt und impliziert durch die FKs beim Orga-Pattern nachgeholt. Learning: Ein nachträgliches Schärfen der Verantwortlichkeiten im Veränderungsprozess ist zu empfehlen.
• Es erfolgte keine klare Reflexion auf das ORGA-Experiment zusammen mit allen Beteiligten. Das habe ich nicht ausreichend an die Führungskräfte gefeedbackt. Warum nicht? Ich bin teil des System. Es waren meine Führungskräfte. Learning: Unter diesen Bedingungen würde ich keinen Coaching Auftrag erneut annehmen. 
• Es war grundsätzlich ein Fehler von Expedition zu sprechen, es war immer ein Experiment. Warum? Bei einer Expedition fehlt der Fokus, es ist nicht klar, was "entdeckt" bzw. erreicht werden soll und  wann eine Veränderung erfolgreich  ist. 
• Man sollte sich bewusst Haltepunkte für Reflexion definieren. 

• Eine Verwechslung war m.E. noch, von einer Expedition zu sprechen, es war immer ein Experiment. Warum? Bei einer Expedition fehlt der Fokus, es ist nicht klar, was "entdeckt" bzw. erreicht werden soll und wann eine Veränderung erfolgreich ist. Auch in in einer agilen Transition erfolgt regelmäßig eine Erfolgskontrolle durch den agile Coach und den Beteiligten. Wir haben uns damals von der ewig notwendigen Veränderung einer Firma zur Namensgebung hinreißen lassen. Das war aus meiner Sicht eine Verwechslung. Es gilt in kurzen Experimenten herauszufinden, welche Veränderung die größte Wirkung, hinsichtlich Effizienz und Effektivität im Sinne der Firmenziele, erzeugen.